Nie ulega wątpliwości, że pod względem zaawansowania przekształceń organizacyjno-własnościowych zaznaczają się wyraźne różnice między poszczególnymi branżami gospodarki komunalnej. Zmiany najdalej poszły w gospodarce odpadami, a w znacznym stopniu upowszechniły się także w ciepłownictwie. Stosunkowo mało przykładów dotyczy gospodarki wodociągowo-kanalizacyjnej oraz komunikacji miejskiej. Warto zastanowić się, co stanowi bariery przekształceń właśnie w sektorze wodno-ściekowym. [...]
W porównaniu do procesów prywatyzacji podmiotów państwowych Skarbu Państwa, przekształcenia własnościowe w sektorze komunalnym są jeszcze bardziej złożone, z uwagi na liczniejsze grono interesariuszy oraz konieczność zapewnienia ciągłej realizacji usług komunalnych, które stanowią zadania własne gminy. Usługi wodociągowo-kanalizacyjne stanowią dobry przykład takich zadań. Dla gmin często nie jest jasne [...] co jest celem działania należących do nich podmiotów: zaspokojenie potrzeb mieszkańców, wysoka efektywność, zapewnienie miejsc pracy czy może zysk dla gminy jako właściciela? Z reguły brakuje strategii świadczenia (organizacji świadczenia) usług komunalnych. W tym kontekście inicjatywy zmierzające w kierunku przekształceń organizacyjno-własnościowych nie mogły być przyjmowane z entuzjazmem [...].
Nadal konieczne jest propagowanie dobrych wzorców przekształceń oraz współpracy między sektorem publicznym i prywatnym. Wydaje się, że społeczności lokalne wciąż nie do końca zdają sobie sprawę z nieefektywności tradycyjnych, publicznych metod zarządzania, nieskuteczności władz lokalnych w terminowej i zgodnej z kosztorysami realizacji inwestycji, oraz z niedostatecznej jakości świadczonych przez podmioty komunalne usług. Istnieje szerokie spektrum wyboru rozwiązań; są też narzędzia, pozwalające ocenić (wręcz wyliczyć), czy dane przekształcenie będzie korzystne dla gminy i dla samego przedsiębiorstwa. Do czynników sukcesu przekształceń zaliczyć można otwartą politykę informacyjną, umiejętność zdobycia sojuszników zmian wśród interesariuszy, postawienie na lokalnych liderów, stworzenie grup roboczych i konsultacyjnych z udziałem szerszych grup interesu, a wreszcie – prowadzenie warsztatów, szkoleń oraz wizyt referencyjnych w ramach działań informacyjnych. Konieczna jest absolutna przejrzystość działań, protokołowanie posiedzeń komisji, zajmującej się przekształceniem, ewidencjonowanie spotkań z potencjalnymi partnerami itp. [...].
Jarosław Zysnarski, Maciej Starczewski, Doradca Consultants Ltd.